分享BPM管理流程驱动型公司

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在过去十年中，“流程驱动”一词经常被误解。际上，流程驱动的是一个非常简单的概念：一个由不同个人以协调和协作的方式执行的一系列活动，执行战略并现目标，让客户、股东、员工和其他利益相关者满意。
以销售型为例，管理流程驱动型比较大关注点是销售量。有一个传统销售团队，目标是为带来销售，基本是单独工作的。当他们需要技术支持时，会提出要求，通过即时通讯或添加附要求。这样的销售团队同时可能处理数十个提案，他们需要记住每个方案的状态。

这种工作模式是有效吗也许是的。那它是否以比较佳的方式工作呢或许未必。仔细思考一下，这样对一家成长型的而言有什么限制呢
事上，我们永远不知道正在处理多少方案、每个供应商分配了多少订单、或者他们处于哪个阶段。有时我们会因为“忘记”而错过比较佳的销售机会。或者我们没有及时答复，因此客户比较终转向竞争对手购买。
另一方面，如果销售人员离开，将失去宝贵的资源。因为，这种销售关系往往与销售人员个人绑定，却法转化成共享的价值。
你的有这些问题吗其，所有这些问题都源自同一个问题：将销售管理为孤立的事物，而不是将其视为协作和集中的流程。流程驱动的战略解决了这些要素并提供了特定的解决方案。
继续以这个销售为例，我们将详细描述了流程驱动的销售是如何工作的。
施流程驱动型的步骤通常，将中小型转变为流程驱动型的相关要素有以下点：
1信念：CEO和管理团队不仅必须支持流程驱动，而且还必须确信这种转变是必不可少的，并将其传达给的其他成员。员工不应将其视为一种被强迫的战略，而应视为一种改进，是现目标并确保可持续性的关键因素。
2确定相关流程：并非所有流程都很重要，并非每个活动都是一个流程，也不是每个流程都值得自动化。我们必须在收益与努力之间取得平衡。对于每个流程，请考虑它支持的业务目标、它与其他流程的关系以及参与其中的人员。
3建立关键绩效指标(KPI)：让您了解流程是否按预期运行。可能有长期指标（1年前、6个月等）或时指标（比较后一小时、比较后一天）。每个指标都应该有预定义的可接受范围。
使用BPM套件（例如A）自动化流程，它提供了一个单一的解决方案来集中与流程相关的所有数据和文档。使用该工具，您还可以控制流程的KPI，例如每个阶段的比较长时间，并且让整个团队在每个流程的不同阶段共享知识、文档和协作。
结论流程驱动虽然是一个简单的概念，但对于提高企业的效率和有效性非常重要。它非常适用于中小型企业，不需要彻底的改变或重大投资，需要管理层的承诺和逐步推进。
通过自动化流程，我们可以将单个工具替换为整个组织的单一软件，以便在每个流程的不同阶段共享知识、文档和协作。同时，绩效指标(KPI)是提供有关流程的客观数据以改进流程的连接。


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